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    时代光华分享绩效考核经典的10个问题与解决方案
    发布时间:2020-05-09

    时代光华分享绩效考核经典的10个问题与解决方案

    一,什么是绩效考核

    绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”, 是针对企业中每个职工所承担的工作, 应用各种科学的定性和定量的方法, 对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容, 更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率, 最终实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作, 需要做大量的相关工作。首先, 必须对业绩考评的涵义作出科学的解释, 使得整个组织有一个统一的认识。

    绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统, 是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核, 不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足, 更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料, 从而可以改善组织的反馈机能, 提高员工的工作绩效, 更可激励士气, 也可作为公平合理地酬赏员工的依据。

    1.科学的定性和定量的方法; 2.对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价;

    二,绩效考核经典的10个问题与解决方案!

    有人抱怨说:看到KPI就恶心, 老板不在公司就开心, 拿到自己的工资就伤心, 一年没怎么涨薪就寒心, 瞧见人家多拿奖金就动心, 思前想后就烦心。小结:做考核, 老板放心, 员工恶心;不做考核, 老板揪心, 员工没心。

    绩效考核一直以来倍受争议, 很多老板对他又爱又恨, 也有少企业想推又怕做不好。客观来看, 绩效考核是极富价值的管理变革, 同时又是颇为高深的专业技术。本文试图通过10个经典问题, 让实践者不会偏离正确的方向, 通过持续推进、不断优化, 相信绩效结果就会越来越好

    问题1:为什么企业必须要推行绩效考核?
    1、没有绩效管理, 企业何以谈管理。因为经营企业就是为了达到更好的绩效结果, 一切管理改善都是为了优化绩效。
    2、从人性来看, 员工不会做没有“检视与考核”的事情。
    3、考核的目的是为了建立正确的“方向、目标、标准”, 这是导航明灯, 也是为结果划线。
    4、绩效考核是对一切管理过程、经营活动及其结果的检视与论证。

    问题2:员工为什么反对绩效考核?
    1、员工反对的不是绩效考核, 而是站在公司角度的高目标、高要求。
    2、员工反对的是形式主义、脱离现实的绩效考核。
    3、员工反对的是没有激励、只有高要求的绩效考核。
    4、员工反对的是只给压力、不给动力的绩效考核。

    问题3:失败的绩效考核到底输在哪里?
    1. 关于指标:
    1)没有选对指标, 指标过细、过多, 指标不能反映真实情况。2)指标过细、过多。3)指标考核办法不合理。
    2.关于思维:
    1)过分依赖考核, 考核代替管理。2)领导只重结果, 不关注过程。3)只重考核, 不重支持。
    3.关于设计:
    1)考核体系过于复杂, 什么都与考核挂钩。2)考核设计要么不专业, 要么形式主义。3)德勤绩能, 烦不胜烦。
    4.关于激励:
    1)只有高要求, 没有高激励。2)负指标多, 各种扣罚、减薪。3)重短期忽视长期。
    5.关于数据:
    1)数据粗糙、准确度低。2)目标都是拍脑袋订出来的。3)目标太高, 几乎难于达成。
    6.关于员工:
    1)不认同:普遍持抵触状态;
    2)不理解:认为考核就是扣工资;
    3)不明确:目标、职责、标准、流程等模糊;
    4)不投入:考核者应付、走过场;
    5)不好评:定性因素太多, 无法衡量;
    6)不愿评:考核者害怕得罪人, 充当老好人。
    7.关于老板:
    1)增加了投入, 推高了成本。2)考核一严, 把人才考跑了;考核一松, 流于形式。3)效果不好, 形成”鸡肋“。

    问题4:绩效管理的核心是考核还是激励?
    1、激励第一、考核第二
    考核是老板要的, 激励的员工要的。老板想通过考核提升绩效, 员工想通过激励增长薪酬。老板能为员工着想, 员工才会为企业拼命。
    2、效果第一、结果第二
    结果并不是经营企业的终极目标, 效果才是!市场要效果、客户要效果, 效果比结果更能反映经营成果。为效果付费, 才能实现企业好、员工好的共好结果!
    3、利益驱动、上下同欲、思维统一
    传统考核与管理的结果:员工加了工资, 老板减少了利润;老板赚到了钱, 员工收入微薄。因此, 老板不愿意给员工加工资或少加工资, 员工不乐意为老板打拼、不能主动工作。因为老板与员工的利益是矛盾甚至对立的。
    要改善老板与员工这种关系, 还必须从根本上下功夫, 打破过去固化的利益僵局, 向”利益共同体“的方向进行调整转化。
    什么叫利益共同体?员工赚到钱, 老板赚到更多的利润。老板给员工加工资, 不是增加成本, 而是增长利润。员工不是为老板打工, 而是为自己干, 自己为自己加工资!


    问题5:为什么说利益驱动是最好的绩效考核?
    绩效考核的目的是为了改善绩效, 改善绩效要靠团队和人才, 能激励人才创造力和奋斗精神的肯定不是绩效考核, 而是与他们创造结果息息相关的激励机制。
    老板们没有做绩效考核, 为什么能玩命干?因为利益驱动!
    企业不要嫌利益驱动过于麻烦、计算复杂。在过去人工不贵的时候, 企业觉得多几个人没问题、没压力。但时代发展趋势之下, 人才越来越贵, 人力成本越越高, 提升人效就是化解人力成本最有效的出路。
    因此, 老板要一手给员工加工资, 一手促进员工增值、企业增效(人效), 让利益驱动与绩效考核实现全面的融合。


    问题6:制约绩效考核的关键因素是什么?
    1、领导者的决心, 面对各层次员工不满现状又拒绝改变的本性, 迟疑不决。
    2、管理者的担心, 主要担心自己的利益受到影响, 恐惧于未知与挑战。
    3、设计者缺乏虚心, 不具备足够的专业经验、技术能力, 想当然自以为是。
    4、坚持不懈的恒心, 任何改变都需要时间和坚持, 半途而废是管理革新之大忌。

    问题7:高价值的绩效考核要做到哪些方面?
    1、数据说话:没有数据, 无法精益经营;没有数据, 不是绩效考核;没有数据, 不能有效激励。
    2、结果导向:做事、做价值、做结果;一切行动计划为结果服务;面对结果, 才能改善结果。
    3、效果付费:有效果总比有道理更重要;效果, 是客户和企业要的结果;员工对效果负责、企业为效果买单。


    问题8:绩效考核有哪些方法和模式?
    绩效考核最常用的工具主要有“BSC、KPI、OKR、KSF”等四种方法, 哪一个才是最有效的?哪一个更适合中小企业的发展状况?看图剖析:

    总结:KSF以BSC为指标基础、以KPI为价值导向、以OKR为落地计划, 同时将薪酬变革与设计融汇其中, 实现从重要过程到关键结果的贯通, 从员工价值、薪酬到企业绩效、利润的平衡共赢。员工不喜欢考核, 但喜欢激励。老板喜欢考核, 但不想不断增加经营成本。这个矛盾必须要通过利益趋同来化解, 否则, 再好的考核模式也不能被员工接受。同样, 如果员工做出更好的业绩, 老板当然愿意给予员工更多的激励。因此, 考核必须与激励高度融合, 才能真能形成强大的合力, 打开老板的格局和员工的创造力。

    问题9:中小企业推绩效考核为何要放弃KPI?
    一、KPI并非利益分配模式。KPI只是考核衡量工具, 其本身不具备激励功能, 虽然可以勉强与激励挂钩, 但由于设计所限, 关联幅度小、明显力度不足, 因此产生的功效并不理想。
    二、KPI的运行需要完整的数据、完善的流程、完备的文化作为支撑, 对规划设计的技术性要求也很高, 小微企业并不具备这些条件, 因此运行的难度巨大。
    三、KPI着眼于中长期的平衡发展, 对企业绩效持续优化具有一定的价值。但对小微企业而言, 更关注短期成效。
    四、KPI具有一定的专业性, 必须充分掌握才能正常运转。除了人力资源管理者需要掌握到位, 其他中高层管理者也要学习把握, 但这样的要求, 在小微企业很难做到。
    为什么中小企业做KPI不如做KSF?
    KPI模式存在以下天然的局限和缺陷:
    1、关注结果远多于过程。但是没有好的过程如何发生好的结果。
    2、其本质为目标管控, 缺乏系统性激励性的绩效改进。
    3、采用权重分值模式, 表明其更适合作为评价方式, 很难运用于利益分配。
    4、对内部流程的系统性有高要求, 否则无法发挥正常价值。
    点评:当下盛行的KPI绩效考核模式, 其实更适合作为评价性工具, 因此将KPI与局部薪酬挂钩的传统作法, 通过一些浮动、激励, 虽然具有一定的正面价值, 但意义并不大, 持续向上的动力不足, 成功率非常有限, 多数流于形式或半途而废。
    我虽然长期研究运用KPI模式, 但真正对中小企业有价值的, 我认为还是KSF模式。
    从动力系统来看, KSF比KPI更有价值:
    KPI强调公司的需要, KSF强调员工的需求。
    KPI是要求员工为公司而做, KSF是启发与调动员工为自己而做。
    KPI没有直接给员工足够动力, KSF强调的就是必须强化源动力。

    问题10:如何确保实现可持续的绩效优化?
    对于中小企业而言, KSF薪酬全绩效模式是解决薪酬变革、绩效管理最好的工具。因为他具有以下三个特点:
    1、对于正在做KPI的企业, KSF比KPI更注重老板与员工的利益平衡, 容易被员工接纳, 发挥快效的价值。
    2、对于还没有做绩效管理的企业, KSF既是一份加薪计划, 同时又是快速改善企业绩效的系统方案。
    3、对于还在用固定薪酬模式的企业, KSF打破传统薪酬的刚性痼疾, 构建激励性、增长性、全融合的薪酬绩效。
    同时, KSF也具备实操工具中无以伦比的特定价值:
    1、让员工为自己而做
    2、员工与企业利益趋同、思维统一
    3、极大地挖掘员工的能力与潜能
    4、让管理者转变为经营者
    5、强调企业与员工的公平与平等交易
    6、向一切浪费开刀, 使资源发挥更大的价值
    7、平衡推动企业向上发展
    8、快速促进企业利润增长


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