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    为何说价值链控制力是企业的核心竞争力
    发布时间:2020-05-11

    为何说价值链控制力是企业的核心竞争力

    2019年已经过去, 这一年有许多企业倒下, 也有许多企业逆向崛起, 如何在这变幻莫测的大时代下, 保持企业的核心竞争力。

    企业核心竞争力的本质是价值链控制力。顾客价值最大化和资源稀缺是企业拥有价值链控制力的关键因素, 是企业持续保持竞争优势的基础。

    一, 企业如何保持竞争力

    我们的日常经济生活中, 产品越来越丰富, 给我们的生活提供了越来越多的便利, 从而促进了整个人类生活质量的提升!


    企业是社会经济生活的基本经济组织。在我们享受越来越多丰富的产品, 货比三家不断优化选择时, 其背后是企业之间的市场竞争。曾经风光一时的传呼机、VCD、录像机等产品及企业都早已被人们淡忘;智能手机、网络购物、3D打印、混合动力汽车等产品正在逐步走入人们的生活。

    在市场的选择中, 不断的有企业被淘汰, 也不断的有新的企业诞生。满足人们生活消费偏好, 能为顾客带来更大价值的企业, 才会受到顾客的青睐, 才能够生存和发展;否则, 就会被遗弃。每家企业从诞生之日起, 就在为赢得顾客和满足市场需求而不断努力, 就在为生存和发展而在苦苦追寻和探索, 就在谋求让企业长生不死的秘方。

    在激烈的市场竞争中, 企业诞生和消亡的速度惊人, 企业如何做才能生存?能以怎样的速度发展?这些取决于企业的盈利能力, 取决于企业在市场竞争中能否胜出。企业如何才能在市场竞争中取胜?如何取得竞争优势?


    企业能够持续取得竞争优势的能力称为企业的核心竞争力, 那么什么是企业的核心竞争力, 企业怎样才能获得核心竞争力。

    二, 企业竞争的层次

    企业要想赢得顾客的青睐, 在市场竞争中胜出, 必须有强于同行的竞争优势。从市场竞争层次看, 企业竞争存在五个层次:

    1、拼价格;

    2、拼技术;

    3、拼标准;

    4、拼品牌;

    5、拼价值(价值链控制能力)

    从市场竞争结构看, 企业竞争者分为:领导者(占有市场份额40%左右)、挑战者(占有市场份额30%左右)、跟随者(占有市场份额20%左右)和弥补者(占有市场份额10%左右)。

    (1)拼价格的典型案例

    长虹发动的彩电价格大战。长虹凭借自身的规模经济优势, 通过价格战, 将许多规模、质量等实力较弱的企业淘汰出局。价格战是很多行业从粗放式发展走向集约化发展的必由之路, 一般发生在行业从快速成长期向成熟期过渡的阶段。

    (2)拼技术的典型案例

    中国前期的彩电业。中国是彩电大国, 但是由于缺少核心技术, 机芯需从国外进口, 导致彩电企业利润微薄;后来有些企业主动调整战略, 投入资源搞研发, 最终赢得了市场, 现在国内彩电业成规模的企业一般都可以自主生产机芯, 没有机芯技术的企业基本处于行业边缘, 或已被淘汰。

    (3)拼标准的典型案例

    电信业。哪家企业处于行业领先地位, 率先制定了行业标准, 并拥有了一定的顾客群, 后面进入的企业为了符合已有市场的规则, 只能向标准制定企业购买使用权, 并被标准制定企业牵着鼻子走, 在竞争中处于弱势。

    (4)拼品牌的典型案例

    奢侈品行业。同样一个包, 功能用料做工等差距不大, 但是由于品牌不同, LV、爱马仕等就可以比同类的包贵几十甚至上百倍;表面上是拼品牌, 实际上比拼的是企业产品的功能、技术、质量、服务、美誉度等, 是企业综合实力的较量。

    (5)拼价值的典型案例

    智能手机行业。苹果公司拥有智能手机产业价值链的控制权, 从引导顾客需求的市场营销、研发技术、生产供应链、物流、服务等整个价值链, 苹果公司拥有无人匹敌的控制力, 从而拥有了产品定价权和价值链各环节的定价权, 获取了整个价值链的高端利润(最大利润)。

    三, 保持价值链控制力

    企业如能保持价值链控制力, 企业就可获得持续的竞争优势, 企业也就拥有了核心竞争力。

    由此可见, 通过竞争可以使资源流向最有竞争优势的企业, 使资源获得更有效率的利用。为此, 企业只有努力提升服务 顾客价值最大化和资源稀缺的能力, 企业才能获得价值链控 制力, 从而拥有核心竞争力。

    价值链控制力是企业赢得市场的法宝, 是企业获取高额利润并快速发展的保障, 价值链控制力是企业核心竞争力的本质。

    增强企业价值链控制力是企业的战略方向;偏离了这个方向, 无数的事实说明, 不管这个企业曾经多么强大和辉煌, 都必将走向衰落!坚持这个方向, 企业才能走向强大!

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